Ante una crisis económica, muchas empresas optan, como primer medida, por un recorte de personal. Sin duda, ésta es una manera rápida de bajar los costos de operación, pero ¿será esta la mejor opción?
Hasta hace unos meses, era casi inconcebible pensar que alguien podría igualar el récord de tennis establecido por Peter Sampras en la época de los 90´s al obtener 14 triunfos de Grand Slam.
Justo cuando Roger Federer estaba por romper éste récord, un jugador altamente defensivo, llamado Rafael Nadal, vino a quitarle el lugar #1 del ranking.
Tras esta crisis, de la cual muchos dábamos por terminada la carrera de Federer, y aprovechándose de una lesión de Rafael Nadal, Roger Federer ganó su Grand Slam # 15 y no sólo eso, regresó a ser el jugador #1.
Si bien el deporte y los negocios no son lo mismo, podemos encontrar similitudes asombrosas; tanto en el deporte como en los negocios, la verdadera clave para mejorar nuestra eficiencia y lograr la excelencia es la fortaleza mental.
La clave para hacer crecer tu negocio en medio de una economía deprimida es mantener alta la moral de los trabajadores y, como consecuencia, podremos mantener e incluso aumentar la productividad y la calidad obteniendo diferenciadores para nuestros clientes, ingresar al terreno de economías a escala y así ofertar mejores precios.
Encuentra a continuación algunos factores determinantes para desarrollar esa fortaleza:
LOS MEJORES JUGADORES NO NACEN SINO SE HACEN
Sin duda, los atletas nacen con habilidades y talento innato, de igual forma, los empresarios exitosos deben ser capaces de pensar en forma estratégica y deben tener ese llamado “don de gente”.
Nuestros mejores “jugadores”, entonces, deben tener talento, pero también necesitan de un buen “coach” que logre guiarlos y motivarlos.
APRENDE A SER UN BUEN COACH
Para poder tener los mejores jugadores en nuestro equipo, tenemos que ser buenos líderes; ser nosotros los que diseñen las estrategias y ellos sean los que las enriquezcan y ejecuten, así serán ellos los que reciban los aplausos tras un buen punto o un grito ante una anotación.
PARA LA BUENA EJECUCIÓN DE UNA JUGADA, NECESITA SER ENTENDIDA POR TODOS LOS JUGADORES.
Los objetivos son una imagen que la organización pretende para el futuro, deben ser claros, flexibles, motivadores, coherentes con los valores organizacionales y personales, alcanzables y medibles. Recuerda siempre hablar de forma tal que la meta sea entendida e interpretada de manera correcta, de nada nos sirve hablarle a un empleado de millones de dólares, cuando sólo concibe miles de pesos.
GRITA Y APLAUDE: MOTIVA A TUS JUGADORES.
Debemos motivar al personal en el tiempo adecuado, de manera responsable…ponderar demasiado tiempo el éxito es una distracción, al final, lo que realmente se está celebrando es haber llegado al siguiente nivel de desempeño.
Comparándolo con un partido de tennis, los seguidores aplauden al término de cada uno de los puntos ganados para seguir motivando al jugador, no se esperan al término del partido para hacerlo.
UN COACH NECESITA DE UN JUGADOR Y UN JUGADOR NECESITA DE UN COACH
Todas las actividades, desde intendencia, hasta un puesto directivo, son claves para el buen funcionamiento de la organización. Hazles saber que importan.
Los mejores jugadores destacan cuando las cosas se ponen difíciles, crecen con la presión. En momentos de crisis, debemos sacar a la cancha a nuestros mejores “jugadores”, a los que desean seguir compitiendo, a aquellos que poseen el talento, el conocimiento y las ganas para triunfar.
lunes, 17 de agosto de 2009
lunes, 10 de agosto de 2009
7 pasos para resolver conflictos internos
Los conflictos suelen ser muy costosos para una empresa, por lo que la creación de un área dedicada a resolverlos puede generar grandes ahorros.
No existe empresa en el mundo donde todos sus integrantes logren llevarse un 100% bien. Y ante esta inevitable ocurrencia de conflictos, muchas compañías eligen esconderlos bajo la alfombra para que no afecten su imagen.
Por el contrario, poner los conflictos sobre la mesa, analizarlos y tratar de reconducirlos positivamente es la manera correcta de terminar con ellos, o por lo menos, evitar que afecten la productividad.
Una organización inteligente entonces, debería incorporar profesionales en resolución de conflictos, dentro de un sistema alineado en los siguientes pasos:
1. Determinar el conflicto
Identifique cuáles son las partes del conflicto. Como también, cuáles son las áreas y personas involucradas en el deterioro de los indicadores del negocio.
2. Relevamiento y entrevistas
A través de las entrevistas, el área de Resolución de Conflictos debe identificar la fuente de la disputa.
3. Diseño de la resolución
Una vez detectada la fuente, es posible avanzar hacia una negociación o mediación entre los dos gerentes a fin de diseñar, una solución consensuada.
4. Aprobación de la gerencia general
Los gerentes deben aprobar el acuerdo, para asegurarse de que la solución esté alineada con las necesidades de la organización y no únicamente de los trabajadores en disputa.
5. Implementación
Una vez aprobada la resolución, llega el momento de la ejecución.
6. Seguimiento, retroalimentación y ajuste
Luego de algunas semanas de aplicación, se realiza una reunión para verificar los resultados, y en caso de no ser positivos, se repite el proceso desde el punto tres.
No existe empresa en el mundo donde todos sus integrantes logren llevarse un 100% bien. Y ante esta inevitable ocurrencia de conflictos, muchas compañías eligen esconderlos bajo la alfombra para que no afecten su imagen.
Por el contrario, poner los conflictos sobre la mesa, analizarlos y tratar de reconducirlos positivamente es la manera correcta de terminar con ellos, o por lo menos, evitar que afecten la productividad.
Una organización inteligente entonces, debería incorporar profesionales en resolución de conflictos, dentro de un sistema alineado en los siguientes pasos:
1. Determinar el conflicto
Identifique cuáles son las partes del conflicto. Como también, cuáles son las áreas y personas involucradas en el deterioro de los indicadores del negocio.
2. Relevamiento y entrevistas
A través de las entrevistas, el área de Resolución de Conflictos debe identificar la fuente de la disputa.
3. Diseño de la resolución
Una vez detectada la fuente, es posible avanzar hacia una negociación o mediación entre los dos gerentes a fin de diseñar, una solución consensuada.
4. Aprobación de la gerencia general
Los gerentes deben aprobar el acuerdo, para asegurarse de que la solución esté alineada con las necesidades de la organización y no únicamente de los trabajadores en disputa.
5. Implementación
Una vez aprobada la resolución, llega el momento de la ejecución.
6. Seguimiento, retroalimentación y ajuste
Luego de algunas semanas de aplicación, se realiza una reunión para verificar los resultados, y en caso de no ser positivos, se repite el proceso desde el punto tres.
lunes, 3 de agosto de 2009
TIPS PARA IMPLEMENTAR TU "PLAN DE CARRERA" EN TU ORGANIZACIÓN
Wayne y Noe definen al "Plan de Carrera" como un “Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las carreras individuales y las necesidades organizacionales no son cosas separadas ni diferentes. Las empresas deben ayudar a los empleados en la planeación de su carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de ambos.”
Un Plan de Carrera es un método aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se fundamenta en la colocación del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos.
Una gran parte de la planeación para el reclutamiento, la selección y la evaluación de rendimiento del talento humano se hace con claras necesidades de la organización.
En un sistema ideal para la planeación y el desarrollo de los Recursos Humanos, los individuos buscarán acoplar sus necesidades y motivaciones con los de la organización para lograr el desarrollo de su carrera en la organización.
Según Schein, el sistema básico puede describirse como integrador de las necesidades del individuo, con los de la organización. El Sistema de Planeación de Carreras deberá considerar adicionalmente que las necesidades de cada individuo así como las de la organización cambian permanentemente.
Los primeros Planes de Carrera adoptados por las organizaciones estaban enfocados de manera rígida con una orientación hacia las necesidades organizacionales.
Ernesto Yturralde recomienda incorporar inclusive a la familia del colaborador, involucrándola directa e indirectamente el procesos para generar una mayor compromiso que permita a todas las partes, alcanzar metas superiores y mejor desempeño.
El primer paso del proceso de los Planes de Carrera, es hacer que los nuevos colaboradores tengan un programa de inducción, el cual debe orientar al nuevo colaborador sobre la forma en que el rendimiento del trabajo contribuye al éxito de la organización y cómo los bienes, servicios y valores agregados que genera la organización, contribuyen al beneficio de la sociedad.
Las evaluaciones de carrera al tener dos caras, debe considerar:
Para la Organización estar preparados para sostener:
· Centros de Evaluación – que desarrollen Facilitadores internos y que a través de ellos se contemplen entrevistas y juegos de negocios.
·
· Pruebas psicológicas – que orienten los intereses y competencias.
·
· Evaluaciones de Desempeño – idealmente con la Evaluación 360°
·
· Plan de Capacitación – para desarrollar sus competencias.
·
· Proyecciones de Ascensos – con la retroalimentación de sus superiores con relación a sus avances.
·
· Planificación del Reemplazo – considerando igualmente el desarrollo para cubrir las posiciones.
Para el Colaborador deberá proveerse:
· Manuales con Descripción de Funciones – para que todos estén claros de sus responsabilidades y alcances de su gestión.
·
· Mapa de Carrera – que consideren las posibilidades de ascenso fundamentados en el organigrama presente y las proyecciones de crecimiento, recalcando que la antigüedad no avala los ascensos.
·
· Sesiones sobre Planificación de Carrera – que se canalicen mediante sesiones de consultoría / coaching / mentoring.
Un Plan de Carrera es un método aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se fundamenta en la colocación del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos.
Una gran parte de la planeación para el reclutamiento, la selección y la evaluación de rendimiento del talento humano se hace con claras necesidades de la organización.
En un sistema ideal para la planeación y el desarrollo de los Recursos Humanos, los individuos buscarán acoplar sus necesidades y motivaciones con los de la organización para lograr el desarrollo de su carrera en la organización.
Según Schein, el sistema básico puede describirse como integrador de las necesidades del individuo, con los de la organización. El Sistema de Planeación de Carreras deberá considerar adicionalmente que las necesidades de cada individuo así como las de la organización cambian permanentemente.
Los primeros Planes de Carrera adoptados por las organizaciones estaban enfocados de manera rígida con una orientación hacia las necesidades organizacionales.
Ernesto Yturralde recomienda incorporar inclusive a la familia del colaborador, involucrándola directa e indirectamente el procesos para generar una mayor compromiso que permita a todas las partes, alcanzar metas superiores y mejor desempeño.
El primer paso del proceso de los Planes de Carrera, es hacer que los nuevos colaboradores tengan un programa de inducción, el cual debe orientar al nuevo colaborador sobre la forma en que el rendimiento del trabajo contribuye al éxito de la organización y cómo los bienes, servicios y valores agregados que genera la organización, contribuyen al beneficio de la sociedad.
Las evaluaciones de carrera al tener dos caras, debe considerar:
Para la Organización estar preparados para sostener:
· Centros de Evaluación – que desarrollen Facilitadores internos y que a través de ellos se contemplen entrevistas y juegos de negocios.
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· Pruebas psicológicas – que orienten los intereses y competencias.
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· Evaluaciones de Desempeño – idealmente con la Evaluación 360°
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· Plan de Capacitación – para desarrollar sus competencias.
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· Proyecciones de Ascensos – con la retroalimentación de sus superiores con relación a sus avances.
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· Planificación del Reemplazo – considerando igualmente el desarrollo para cubrir las posiciones.
Para el Colaborador deberá proveerse:
· Manuales con Descripción de Funciones – para que todos estén claros de sus responsabilidades y alcances de su gestión.
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· Mapa de Carrera – que consideren las posibilidades de ascenso fundamentados en el organigrama presente y las proyecciones de crecimiento, recalcando que la antigüedad no avala los ascensos.
·
· Sesiones sobre Planificación de Carrera – que se canalicen mediante sesiones de consultoría / coaching / mentoring.
martes, 28 de julio de 2009
La difícil verdad acerca de los despidos masivos
FREEK VERMEULEN
Lunes 15 de Junio de 2009, 11:30:40
Recortar personal siempre ha sido una práctica popular en el mundo corporativo, incluso cuando las empresas no están en problemas. Pero hoy, cuando muchas empresas están sufriendo de verdad, hay cada vez más despidos masivos.
Por esta razón es interesante preguntarse qué nos dicen las investigaciones académicas acerca de los efectos de estas medidas para saber cuándo éstas podrían ser una buena idea.
¿La respuesta? Pocas veces. Normalmente no funcionan. Por ejemplo, los profesores James Guthrie, de University of Kansas, y Deepak Datta, de University of Texas en Arlington, examinaron los datos provenientes de 122 empresas que habían efectuado despidos masivos y analizaron estadísticamente si la medida había mejorado su rentabilidad. La respuesta fue un rotundo "no".
La empresa promedio no se benefició de los despidos masivos, independientemente de la situación y el sector.
¿Por qué los despidos masivos no funcionan normalmente? Primero, como podrá imaginar, esta medida no es exactamente una gran motivación para los sobrevivientes.
Los estudios académicos confirman que por lo general el compromiso organizacional baja tras un programa de despidos masivos y hay un crecimiento marcado de la deserción voluntaria de los empleados. En consecuencia, hacer despidos masivos no es una medida que se debe adoptar ligeramente, al contrario, en lo posible debería evitarse. Pero por cierto, hay veces cuando la situación de una empresa puede ser tan terrible que es necesario recortar personal. ¿Qué pasa en estos casos? ¿Quién podría hacerlo sin acarrear problemas?
Los profesores Charlie Trevor y Anthony Nyberg de University of Wisconsin-Madison decidieron examinar precisamente esta pregunta, y para ello encuestaron a cientos de empresas en Estados Unidos acerca de sus programas de recortes de personal, las tasas de deserción voluntaria y sus prácticas de recursos humanos. Tal como se podría esperar, también descubrieron que para la mayoría de las empresas las tasas de deserción voluntaria aumentaron sustancialmente tras un programa de despidos masivos.
Muchos de los sobrevivientes, elegidos especialmente para conducir a la empresa durante el proceso de recuperación, decidieron ponerle fin a su relación con la firma y buscar trabajo en otro lado. Es una consecuencia desagradable e inesperada para muchas empresas que acaban de despedir a muchos de sus empleados, ¡pierden a más empleados de lo que esperaban! No obstante, los profesores Trevor y Nyberg examinaron qué tipos de empresas no sufrieron el aumento inesperado en las tasas de deserción voluntaria después de experimentar despidos masivos.
La respuesta fue bastante clara: las empresas que contaban con un historial de fomentar prácticas de recursos humanos destinadas a asegurar la justicia y el equilibrio en los procedimientos, como por ejemplo tener un ombudsman para abordar las quejas de los empleados; líneas telefónicas confidenciales para resolver problemas; la existencia de procesos para quejas o apelaciones para los empleados que no pertenecen a los sindicatos, y así sucesivamente, no vieron un alza en su tasa de deserciones tras efectuar despidos masivos.
Al parecer, en empresas de este tipo, los empleados no despedidos sintieron confianza en que los despidos eran tanto justos como inevitables. Asimismo, Trevor y Nyberg descubrieron que las empresas que ofrecen periodos sabáticos pagados, guarderías infantiles en el lugar de trabajo, planes de jubilación con prestaciones definidas y horarios flexibles o fuera de la norma para llegar e irse, tuvieron mucho más éxito en sus esfuerzos por limitar los efectos perjudiciales de los despidos masivos.
Los empleados que sobrevivieron los despidos eran más comprensivos respecto de las razones por las cuales la empresa decidió hacerlos, tenían un mayor compromiso o simplemente encontraban que la empresa era un lugar demasiado bueno como para abandonarlo.
En general, todo esto demuestra que los despidos masivos pueden funcionar, pero sólo cuando existe un historial de un fuerte compromiso hacia los empleados por parte de la empresa. De no tenerlo, si sus empleados sienten que usted está tomando el tema muy a la ligera, demostrarán su descontento abandonándolo, literalmente.
Y es posible que termine perdiendo a más personas de lo que había programado en un comienzo. O, como observó en una ocasión Fortune Magazine, la mayoría de las empresas que hacen recortes masivos, "en lugar de hacerse ligeras y agresivas, se ponen ligeras y cojas".
Lunes 15 de Junio de 2009, 11:30:40
Recortar personal siempre ha sido una práctica popular en el mundo corporativo, incluso cuando las empresas no están en problemas. Pero hoy, cuando muchas empresas están sufriendo de verdad, hay cada vez más despidos masivos.
Por esta razón es interesante preguntarse qué nos dicen las investigaciones académicas acerca de los efectos de estas medidas para saber cuándo éstas podrían ser una buena idea.
¿La respuesta? Pocas veces. Normalmente no funcionan. Por ejemplo, los profesores James Guthrie, de University of Kansas, y Deepak Datta, de University of Texas en Arlington, examinaron los datos provenientes de 122 empresas que habían efectuado despidos masivos y analizaron estadísticamente si la medida había mejorado su rentabilidad. La respuesta fue un rotundo "no".
La empresa promedio no se benefició de los despidos masivos, independientemente de la situación y el sector.
¿Por qué los despidos masivos no funcionan normalmente? Primero, como podrá imaginar, esta medida no es exactamente una gran motivación para los sobrevivientes.
Los estudios académicos confirman que por lo general el compromiso organizacional baja tras un programa de despidos masivos y hay un crecimiento marcado de la deserción voluntaria de los empleados. En consecuencia, hacer despidos masivos no es una medida que se debe adoptar ligeramente, al contrario, en lo posible debería evitarse. Pero por cierto, hay veces cuando la situación de una empresa puede ser tan terrible que es necesario recortar personal. ¿Qué pasa en estos casos? ¿Quién podría hacerlo sin acarrear problemas?
Los profesores Charlie Trevor y Anthony Nyberg de University of Wisconsin-Madison decidieron examinar precisamente esta pregunta, y para ello encuestaron a cientos de empresas en Estados Unidos acerca de sus programas de recortes de personal, las tasas de deserción voluntaria y sus prácticas de recursos humanos. Tal como se podría esperar, también descubrieron que para la mayoría de las empresas las tasas de deserción voluntaria aumentaron sustancialmente tras un programa de despidos masivos.
Muchos de los sobrevivientes, elegidos especialmente para conducir a la empresa durante el proceso de recuperación, decidieron ponerle fin a su relación con la firma y buscar trabajo en otro lado. Es una consecuencia desagradable e inesperada para muchas empresas que acaban de despedir a muchos de sus empleados, ¡pierden a más empleados de lo que esperaban! No obstante, los profesores Trevor y Nyberg examinaron qué tipos de empresas no sufrieron el aumento inesperado en las tasas de deserción voluntaria después de experimentar despidos masivos.
La respuesta fue bastante clara: las empresas que contaban con un historial de fomentar prácticas de recursos humanos destinadas a asegurar la justicia y el equilibrio en los procedimientos, como por ejemplo tener un ombudsman para abordar las quejas de los empleados; líneas telefónicas confidenciales para resolver problemas; la existencia de procesos para quejas o apelaciones para los empleados que no pertenecen a los sindicatos, y así sucesivamente, no vieron un alza en su tasa de deserciones tras efectuar despidos masivos.
Al parecer, en empresas de este tipo, los empleados no despedidos sintieron confianza en que los despidos eran tanto justos como inevitables. Asimismo, Trevor y Nyberg descubrieron que las empresas que ofrecen periodos sabáticos pagados, guarderías infantiles en el lugar de trabajo, planes de jubilación con prestaciones definidas y horarios flexibles o fuera de la norma para llegar e irse, tuvieron mucho más éxito en sus esfuerzos por limitar los efectos perjudiciales de los despidos masivos.
Los empleados que sobrevivieron los despidos eran más comprensivos respecto de las razones por las cuales la empresa decidió hacerlos, tenían un mayor compromiso o simplemente encontraban que la empresa era un lugar demasiado bueno como para abandonarlo.
En general, todo esto demuestra que los despidos masivos pueden funcionar, pero sólo cuando existe un historial de un fuerte compromiso hacia los empleados por parte de la empresa. De no tenerlo, si sus empleados sienten que usted está tomando el tema muy a la ligera, demostrarán su descontento abandonándolo, literalmente.
Y es posible que termine perdiendo a más personas de lo que había programado en un comienzo. O, como observó en una ocasión Fortune Magazine, la mayoría de las empresas que hacen recortes masivos, "en lugar de hacerse ligeras y agresivas, se ponen ligeras y cojas".
martes, 21 de julio de 2009
When--and How--to Hire Additional Employees
Need more help for your growing business? Our expert walks you through the hiring process from start to finish.
By David Javitch
As a business owner, one of your most important tasks is workforce management. It's your job to make sure you have the right people--and the right number of people--to keep your company running smoothly. Now let's say your business is growing and you're sensing you need to hire new employees.
How can you really be sure the time is right to bring in additional staff?
There are at least seven common clues:
1. Your employees are working very hard--perhaps too hard--and they're letting you know--or complaining--that they have too much to do. Complaints of this nature aren't uncommon, but your task is to determine if they're legitimate. How can you do that? Try talking to your employees and asking them to validate their concerns of being "overworked." Then look at attendance and productivity indicators to substantiate their claims. If what you find confirms their feedback, then you might decide to reorganize and restructure roles and responsibilities to better deal with the workflow. Or you could use your new knowledge as a guide to hiring additional employees.
2. Employees claim they want to take on more tasks or spend additional time on current ones--if only they had the time.
3. The growth curve for your products or services is increasing, and you identify that as a positive trend, not just a blip on the consumer radar.
4. You see an opportunity for growth and expansion in your industry or related industries, and decide that now's the time to take a calculated risk to expand. But current employees aren't available to assume additional responsibilities.
5. You determine that your employee's existing job skills and knowledge are fine for your company's current level of productivity, but to expand, you'll need either increased skills and knowledge or a new and different set of skills and knowledge.
6. Revenue is at or above target and you project it to continue; other than financially rewarding yourself and/or your employees, you wonder what to do with the increased revenue.
After taking a long, hard look at the state of your business, you decide to expand by hiring additional employees.
But what do you have to take into account and do when adding a new position and a new hire?
First, you need to create a comprehensive, clearly written job description that includes these factors:
· The major and related duties, responsibilities and tasks the employee must perform
· The expected standards of job performance
· The reporting relationships--the people or job title to whom the employee will report and who, if anyone, will report to the new hire
· The financial and fiscal responsibilities and spending limits--if any
· The standards of acceptable behavior
· The working conditions
Besides being used when hiring new staff, this same document is crucial in serving as a basis for evaluating employee performance. If it's too general, non-specific or doesn't adequately reflect what the employee actually does on the job, then it's a waste of your time and effort.
By David Javitch
As a business owner, one of your most important tasks is workforce management. It's your job to make sure you have the right people--and the right number of people--to keep your company running smoothly. Now let's say your business is growing and you're sensing you need to hire new employees.
How can you really be sure the time is right to bring in additional staff?
There are at least seven common clues:
1. Your employees are working very hard--perhaps too hard--and they're letting you know--or complaining--that they have too much to do. Complaints of this nature aren't uncommon, but your task is to determine if they're legitimate. How can you do that? Try talking to your employees and asking them to validate their concerns of being "overworked." Then look at attendance and productivity indicators to substantiate their claims. If what you find confirms their feedback, then you might decide to reorganize and restructure roles and responsibilities to better deal with the workflow. Or you could use your new knowledge as a guide to hiring additional employees.
2. Employees claim they want to take on more tasks or spend additional time on current ones--if only they had the time.
3. The growth curve for your products or services is increasing, and you identify that as a positive trend, not just a blip on the consumer radar.
4. You see an opportunity for growth and expansion in your industry or related industries, and decide that now's the time to take a calculated risk to expand. But current employees aren't available to assume additional responsibilities.
5. You determine that your employee's existing job skills and knowledge are fine for your company's current level of productivity, but to expand, you'll need either increased skills and knowledge or a new and different set of skills and knowledge.
6. Revenue is at or above target and you project it to continue; other than financially rewarding yourself and/or your employees, you wonder what to do with the increased revenue.
After taking a long, hard look at the state of your business, you decide to expand by hiring additional employees.
But what do you have to take into account and do when adding a new position and a new hire?
First, you need to create a comprehensive, clearly written job description that includes these factors:
· The major and related duties, responsibilities and tasks the employee must perform
· The expected standards of job performance
· The reporting relationships--the people or job title to whom the employee will report and who, if anyone, will report to the new hire
· The financial and fiscal responsibilities and spending limits--if any
· The standards of acceptable behavior
· The working conditions
Besides being used when hiring new staff, this same document is crucial in serving as a basis for evaluating employee performance. If it's too general, non-specific or doesn't adequately reflect what the employee actually does on the job, then it's a waste of your time and effort.
lunes, 6 de julio de 2009
10 actitudes positivas que debe tener un manager
La postura que debe mantener un líder de equipo será vital, pues es importante tener motivado al personal.
He aquí algunos consejos que debe seguir para lograr esto
El trabajo dentro de una empresa debe ser siempre motivado por el líder de equipo.
Los jefes, que están a cargo de lo que se realiza dentro de una compañía, deben preocuparse por incentivar a su personal, para que este se sienta motivado por su trabajo y a la vez su productividad mejore.
Los jefes mal humorados ya pasaron de moda, por lo que la nueva actitud entre los colaboradores debe ser más de confianza y trabajo en conjunto.
En ese sentido, los trabajadores también tiene una opinión de cuál es la actitud que debe tomar un management al momento de liderar. Al menos, según una encuesta realizada por el Centro de Estudios Financieros (CEF), señaló cuáles son las características que debe tenr un jefe, según sus empleados.
“Los resultados del estudio dibujan un retrato robot del jefe ideal como un superior al que no le resulta difícil otorgar su confianza en sus subordinados, es dialogante, los trata con respeto y mantiene siempre una actitud positiva y con voluntad de resolver problemas”, afirma el psicólogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos del CEF, Ángel Fernández Muñoz.
Conozca los 10 comportamientos que más agradan de los jefes:
1.Manifestar confianza en sus colaboradores (48%).
2.Dialogar de forma abierta con sus colaboradores (43%).
3.Transmitir instrucciones con respeto (42%).
4.Intentar solucionar los problemas (39%).
5.Tratar a sus colaboradores como si fueran importantes para la empresa (36%).
6.Exigir razonablemente (36%).
7.Permitir desarrollar las capacidades de sus empleados (35%).
8.Saber delegar (34%).
9.Escuchar y contar con las ideas que aportan sus colaboradores (33%).
10.Reconocer lo bueno y corregir lo malo (32%).
En tanto, el lado opuesto, las cuatro virtudes menos señaladas son:
1.Aprender de sus errores (11%)
2.Explicar los proyectos con detalle (12%)
3.Es justo en la evaluación del desempeño (12%)
4.Premia la imaginación y la creatividad (13%)
10 actitudes positivas que debe tener un manager
La postura que debe mantener un líder de equipo será vital, pues es importante tener motivado al personal.
He aquí algunos consejos que debe seguir para lograr esto
El trabajo dentro de una empresa debe ser siempre motivado por el líder de equipo.
Los jefes, que están a cargo de lo que se realiza dentro de una compañía, deben preocuparse por incentivar a su personal, para que este se sienta motivado por su trabajo y a la vez su productividad mejore.
Los jefes mal humorados ya pasaron de moda, por lo que la nueva actitud entre los colaboradores debe ser más de confianza y trabajo en conjunto.
En ese sentido, los trabajadores también tiene una opinión de cuál es la actitud que debe tomar un management al momento de liderar. Al menos, según una encuesta realizada por el Centro de Estudios Financieros (CEF), señaló cuáles son las características que debe tenr un jefe, según sus empleados.
“Los resultados del estudio dibujan un retrato robot del jefe ideal como un superior al que no le resulta difícil otorgar su confianza en sus subordinados, es dialogante, los trata con respeto y mantiene siempre una actitud positiva y con voluntad de resolver problemas”, afirma el psicólogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos del CEF, Ángel Fernández Muñoz.
Conozca los 10 comportamientos que más agradan de los jefes:
1.Manifestar confianza en sus colaboradores (48%).
2.Dialogar de forma abierta con sus colaboradores (43%).
3.Transmitir instrucciones con respeto (42%).
4.Intentar solucionar los problemas (39%).
5.Tratar a sus colaboradores como si fueran importantes para la empresa (36%).
6.Exigir razonablemente (36%).
7.Permitir desarrollar las capacidades de sus empleados (35%).
8.Saber delegar (34%).
9.Escuchar y contar con las ideas que aportan sus colaboradores (33%).
10.Reconocer lo bueno y corregir lo malo (32%).
En tanto, el lado opuesto, las cuatro virtudes menos señaladas son:
1.Aprender de sus errores (11%)
2.Explicar los proyectos con detalle (12%)
3.Es justo en la evaluación del desempeño (12%)
4.Premia la imaginación y la creatividad (13%)
lunes, 29 de junio de 2009
Aprende a fijar el sueldo de tus empleados
Por: Ana Velázquez Duchanoy
En julio próximo abriré un centro de soluciones integrado por múltiples servicios. Requeriré el siguiente equipo: un cajero, dos empleados a cargo de las áreas de cómputo y fotocopias, y una persona en la cafetería. ¿Cómo fijar el sueldo de cada uno de mis colaboradores?, ¿cuáles son los factores que debo considerar?, ¿qué otros incentivos, además del económico, les puedo ofrecer? Armando Palacios Hernández.
Si bien es cierto que aún existe mucha demanda de servicios como Internet, impresiones y fotocopias, también es un hecho que hay demasiados negocios dedicados a satisfacer estas necesidades. Por eso, si buscas emprender en este giro, explota algún elemento que te diferencie de tus competidores, ya sea un horario amplio o precios competitivos.
Ahora bien, fijar el sueldo de un trabajador depende de varios factores que debes considerar:
1. Nivel de escolaridad. A mayor grado de preparación escolar que tenga el candidato a determinado puesto le corresponderá un mejor sueldo.
2. Experiencia. Los años previos de trabajo, el cargo desempeñado y los negocios donde ha laborado una persona, representan una referencia directa para tomar en cuenta.
3. Horario de trabajo. Este factor incluye cuántas horas integran la jornada laboral, el turno (mañana, tarde o noche) y si se trata de un horario con descansos o corrido. Por ejemplo, el sueldo aumenta si hay que trabajar más de ocho horas.
4. El mercado. Por medio de un sondeo en periódicos o en Internet, entérate de cuáles son los sueldos que ofrecen los negocios similares al tuyo.
En el caso del cajero, es ideal que contemples a alguien que cuente con carrera técnica. Este puesto también puede desempeñarlo una persona con estudios de secundaria o preparatoria con habilidades numéricas.
Para atender las áreas de cómputo y fotocopiado, el perfil que necesitas es una persona que esté familiarizada con el uso de sistemas computacionales. Recuerda que sus responsabilidades serán, básicamente, atender a los clientes y resolver problemas técnicos sencillos.
La cafetería, por su parte, puede estar a cargo de una persona con un nivel básico de escolaridad.
Además de la remuneración económica -en tu caso lo más recomendable es pagar de forma semanal-, un punto importante es dar prestaciones mínimas de ley a todos tus colaboradores. Esto incluye Seguro Social, aguinaldo y prima vacacional, entre otros.
Ofrece incentivos adicionales
Desde el momento en que entrevistes a los candidatos, explícales que no sólo recibirán un salario y prestaciones, sino también incentivos adicionales. Para ello, primero fija las reglas del juego: cada empleado tendrá que cumplir objetivos precisos como puntualidad y asistencia.
Las recompensas: premios simbólicos como boletos de cortesía para ir al cine, bonos de alrededor del 15% ó 20% sobre el salario base, cierta flexibilidad en los horarios (si es que alguien aún estudia) y días libres con goce de sueldo.
Si quieres que tus empleados se queden más tiempo contigo, sigue estos consejos:
- Ofrece un salario competitivo.
- Crea un plan de carrera para cada puesto.
- Acércate a tus colaboradores y hazlos sentir que forman parte de un equipo.
Al final, si le va bien al negocio, a todos les irá igual.
ANA VELÁZQUEZ DUCHANOY. Consultor Senior en Capital Humano de Mercer Human Resource Consulting. ana.velazquez@mercer.com
En julio próximo abriré un centro de soluciones integrado por múltiples servicios. Requeriré el siguiente equipo: un cajero, dos empleados a cargo de las áreas de cómputo y fotocopias, y una persona en la cafetería. ¿Cómo fijar el sueldo de cada uno de mis colaboradores?, ¿cuáles son los factores que debo considerar?, ¿qué otros incentivos, además del económico, les puedo ofrecer? Armando Palacios Hernández.
Si bien es cierto que aún existe mucha demanda de servicios como Internet, impresiones y fotocopias, también es un hecho que hay demasiados negocios dedicados a satisfacer estas necesidades. Por eso, si buscas emprender en este giro, explota algún elemento que te diferencie de tus competidores, ya sea un horario amplio o precios competitivos.
Ahora bien, fijar el sueldo de un trabajador depende de varios factores que debes considerar:
1. Nivel de escolaridad. A mayor grado de preparación escolar que tenga el candidato a determinado puesto le corresponderá un mejor sueldo.
2. Experiencia. Los años previos de trabajo, el cargo desempeñado y los negocios donde ha laborado una persona, representan una referencia directa para tomar en cuenta.
3. Horario de trabajo. Este factor incluye cuántas horas integran la jornada laboral, el turno (mañana, tarde o noche) y si se trata de un horario con descansos o corrido. Por ejemplo, el sueldo aumenta si hay que trabajar más de ocho horas.
4. El mercado. Por medio de un sondeo en periódicos o en Internet, entérate de cuáles son los sueldos que ofrecen los negocios similares al tuyo.
En el caso del cajero, es ideal que contemples a alguien que cuente con carrera técnica. Este puesto también puede desempeñarlo una persona con estudios de secundaria o preparatoria con habilidades numéricas.
Para atender las áreas de cómputo y fotocopiado, el perfil que necesitas es una persona que esté familiarizada con el uso de sistemas computacionales. Recuerda que sus responsabilidades serán, básicamente, atender a los clientes y resolver problemas técnicos sencillos.
La cafetería, por su parte, puede estar a cargo de una persona con un nivel básico de escolaridad.
Además de la remuneración económica -en tu caso lo más recomendable es pagar de forma semanal-, un punto importante es dar prestaciones mínimas de ley a todos tus colaboradores. Esto incluye Seguro Social, aguinaldo y prima vacacional, entre otros.
Ofrece incentivos adicionales
Desde el momento en que entrevistes a los candidatos, explícales que no sólo recibirán un salario y prestaciones, sino también incentivos adicionales. Para ello, primero fija las reglas del juego: cada empleado tendrá que cumplir objetivos precisos como puntualidad y asistencia.
Las recompensas: premios simbólicos como boletos de cortesía para ir al cine, bonos de alrededor del 15% ó 20% sobre el salario base, cierta flexibilidad en los horarios (si es que alguien aún estudia) y días libres con goce de sueldo.
Si quieres que tus empleados se queden más tiempo contigo, sigue estos consejos:
- Ofrece un salario competitivo.
- Crea un plan de carrera para cada puesto.
- Acércate a tus colaboradores y hazlos sentir que forman parte de un equipo.
Al final, si le va bien al negocio, a todos les irá igual.
ANA VELÁZQUEZ DUCHANOY. Consultor Senior en Capital Humano de Mercer Human Resource Consulting. ana.velazquez@mercer.com
lunes, 22 de junio de 2009
Cómo fortalecer las competencias de los empleados
A través de tres herramientas de coaching usted podrá lograr que sus empleados adquieran mayor rendimiento laboral. ¡Conózcalas!
Incrementar el rendimiento laboral de los empleados es esencial para una empresa que cada vez es más competitiva dentro del mercado. En ese sentido, es importante aplicar herramientas de recursos humanos para optimizar los resultados dentro de una compañía.
Para lograrlo, el coaching entrega diferentes alternativas. La nueva disciplina está enfocada en fortalecer el trabajo en equipo, a través de liderazgo. A continuación, tres ideas para fortalecer la competencia en los colaboradores.
1. El Mentoring
Se trata de un proceso de mejora, a través de la guía de un mentor o líder flexible, que otorgue apoyo continuo a los colaboradores. Gracias a esta técnica, la empresa logra el desarrollo a largo plazo de sus empleados, preparándolos en la comprensión de temas personales,organizativos y/o políticos que pueden afectar tanto el desempeño actual como el futuro del individuo.
Se considera mentor en la organización, a una persona experimentada y valorada dentro de la misma como tal, quien es capaz de guiar a otros en su carrera profesional.
La esencia está en el "learning contract", que marca la pauta del proceso de desarrollo. Se trata del establecimiento de normas de conducta, donde el mentor y el participante definen como se va a desarrollar su relación, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno.
2. Auto-desarrollo
Al contrario del mentoring, el auto-desarrollo es un proceso de mejora individual, sin la guía de un líder. Este método permite acercar a los participantes a los requisitos óptimos de desempeño en su función actual dentro de la organización.
Esta modalidad está orientada a personas con un alto nivel de disciplina y confianza en sí misma capaces de superar los momentos difíciles. En este caso el plan de acción debe definirse durante el proceso de retroalimentación al individuo, que se efectúa por parte de un consultor externo con el propósito de orientar al participante.
Implica un esfuerzo previo de la organización, ya que esta debe proporcionar los recursos necesarios a la persona para su auto-desarrollo.
3. Centros de desarrollo
Para tener una enseñanza más estructurada, uno puede acceder a centros de desarrollo especializados. Acá se construyen situaciones propias del puesto a lo largo de varias etapas, y con un apoyo personal continuo que puede ser antes y después de unAssesment Center. En el caso de esta variante, se acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para sus funciones actuales dentro de la organización.
Incrementar el rendimiento laboral de los empleados es esencial para una empresa que cada vez es más competitiva dentro del mercado. En ese sentido, es importante aplicar herramientas de recursos humanos para optimizar los resultados dentro de una compañía.
Para lograrlo, el coaching entrega diferentes alternativas. La nueva disciplina está enfocada en fortalecer el trabajo en equipo, a través de liderazgo. A continuación, tres ideas para fortalecer la competencia en los colaboradores.
1. El Mentoring
Se trata de un proceso de mejora, a través de la guía de un mentor o líder flexible, que otorgue apoyo continuo a los colaboradores. Gracias a esta técnica, la empresa logra el desarrollo a largo plazo de sus empleados, preparándolos en la comprensión de temas personales,organizativos y/o políticos que pueden afectar tanto el desempeño actual como el futuro del individuo.
Se considera mentor en la organización, a una persona experimentada y valorada dentro de la misma como tal, quien es capaz de guiar a otros en su carrera profesional.
La esencia está en el "learning contract", que marca la pauta del proceso de desarrollo. Se trata del establecimiento de normas de conducta, donde el mentor y el participante definen como se va a desarrollar su relación, teniendo en cuenta los objetivos de cada uno.
2. Auto-desarrollo
Al contrario del mentoring, el auto-desarrollo es un proceso de mejora individual, sin la guía de un líder. Este método permite acercar a los participantes a los requisitos óptimos de desempeño en su función actual dentro de la organización.
Esta modalidad está orientada a personas con un alto nivel de disciplina y confianza en sí misma capaces de superar los momentos difíciles. En este caso el plan de acción debe definirse durante el proceso de retroalimentación al individuo, que se efectúa por parte de un consultor externo con el propósito de orientar al participante.
Implica un esfuerzo previo de la organización, ya que esta debe proporcionar los recursos necesarios a la persona para su auto-desarrollo.
3. Centros de desarrollo
Para tener una enseñanza más estructurada, uno puede acceder a centros de desarrollo especializados. Acá se construyen situaciones propias del puesto a lo largo de varias etapas, y con un apoyo personal continuo que puede ser antes y después de unAssesment Center. En el caso de esta variante, se acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para sus funciones actuales dentro de la organización.
martes, 16 de junio de 2009
Cuida la salud de tu negocio
Por: Ángel Mauricio Soriano Pérez
Aprende a hacerte cargo de los variados obstáculos para la productividad de las empresas, provocados por el estrés.
Llevo 10 años como socio de una fábrica de telas. Desde hace algunos meses notamos que toda nuestra plantilla laboral -desde obreros hasta mandos medios- falta constantemente por problemas de salud, sin embargo, cada año llegamos a las metas de productividad. La principal queja es el ambiente de estrés constante que se vive en la empresa. Los trabajadores llegan con comprobantes médicos alegando que el estrés es causa de sobrepeso, dolor de cabeza y espalda, además de que el poco movimiento atenta contra su salud. ¿Qué hago para tener empleados más saludables y mejorar mi productividad?
Raúl del Valle
Para todas las empresas, sin importar su giro e industria, el activo más importante deben ser sus empleados. Pero las estadísticas revelan que en México más del 45% de los trabajadores presenta periodos de estrés. Incluso la tasa podría ser mayor, debido a que su diagnóstico es complejo para un médico no especialista.
Algunos de los padecimientos provocados por el estrés son una mayor predisposición a enfermedades cardiovasculares y coronarias, infartos agudos al miocardio, obesidad y diabetes. Además, trastornos músculo-esqueléticos por trabajos en posiciones incómodas. En muchos casos también se presentan síntomas como fatiga crónica, dolores de cabeza, musculares y de pecho, insomnio, gastritis, hipertensión, resfriados comunes y presencia de alergias.
Y hay más. Existen implicaciones mentales o psiquiátricas muy complejas de detectar que pueden llevar a un empleado a experimentar irritabilidad, ansiedad, depresión, frustración, sentimiento de soledad, vacío e impotencia, que se reflejan en alteraciones de la conducta en el ámbito laboral.
Fíjate en las actitudes, pues todo comienza con problemas con la autoridad, agresividad,
pesimismo, nula visión hacia el futuro, hostilidad, apatía, cinismo y falta de concentración. El resultado es una disminución en la calidad del trabajo y ausentismo por deterioro de la salud del personal.
Las causas, muchas veces, están en la empresa. Algunas organizaciones, por ejemplo, acostumbran fijar metas inalcanzables, lo que presiona directamente a toda la organización. Al no "rendir" lo suficiente, los empleados aumentan sus horarios laborales y llevan su organismo al extremo de su capacidad. Una práctica recurrente es el "terrorismo mental", que es condicionar constantemente la plaza laboral a los resultados. ¿Alguna vez has usado la frase "si no me cumples te despido"? Este trato orillará a tus colaboradores a los padecimientos mencionados.
Para mejorar la salud de tu equipo, sigue estos ocho consejos:
1. Mejora tu horario de trabajo. Evita que tus empleados se queden más tiempo de su horario. Una jornada de muchas horas interrumpe los ciclos naturales de sueño.
2. Favorece la estabilidad laboral. Aunque te resulte difícil, comunícale que su puesto depende de múltiples factores económicos además de su desempeño, por lo que su seguridad depende de sus resultados.
3. Fija metas razonables. Tu colaborador necesita expectativas laborales claras y alcanzables, dependiendo de su capacidad. De lo contrario, al no alcanzarlas, se sentirá frustrado.
4. Simplifica tu organigrama. Las estructuras empresariales complejas generan ambientes de estrés. Existe un lema que dice: "Demasiados jefes enferman el clima laboral". Es mejor elegir un buen líder.
5. Capacita antes de integrar. Entrena a los empleados desde que ingresan a la compañía. Haz que conozcan por completo sus actividades y herramientas para realizar sus tareas.
6. Organiza juntas de retroalimentación. El empleado que no ve reflejados sus logros -no sólo en salarios- estará insatisfecho. Es clave que se sienta importante e identificado con la organización.
7. Enseña a manejar el estrés. Informa a tu equipo cuáles son los síntomas y sus consecuencias. Diseña y realiza talleres para el manejo del estrés u organiza actividades recreativas esporádicas.
8. Mantén abierto el canal de comunicación. Un buen jefe no es el que se encierra en su oficina, sino el que siempre está abierto a los comentarios de su equipo y tiene la disposición para escucharlos y ayudarlos. El objetivo es que no se sientan solos.
Integrar programas de detección, reducción y tratamiento del estrés es una inversión que a largo plazo traerá beneficios importantes para tu negocio. Busca empresas dedicadas al tratamiento de este tipo de situaciones e incluso solicita una evaluación del estado del ambiente laboral.
Ángel Mauricio Soriano Pérez . Especialista en psiquiatría laboral y medicina farmacéutica. Director general e Investigador de Pharmed Solutions Institute. amsoriano@pharmedsolutions.com.mx
Aprende a hacerte cargo de los variados obstáculos para la productividad de las empresas, provocados por el estrés.
Llevo 10 años como socio de una fábrica de telas. Desde hace algunos meses notamos que toda nuestra plantilla laboral -desde obreros hasta mandos medios- falta constantemente por problemas de salud, sin embargo, cada año llegamos a las metas de productividad. La principal queja es el ambiente de estrés constante que se vive en la empresa. Los trabajadores llegan con comprobantes médicos alegando que el estrés es causa de sobrepeso, dolor de cabeza y espalda, además de que el poco movimiento atenta contra su salud. ¿Qué hago para tener empleados más saludables y mejorar mi productividad?
Raúl del Valle
Para todas las empresas, sin importar su giro e industria, el activo más importante deben ser sus empleados. Pero las estadísticas revelan que en México más del 45% de los trabajadores presenta periodos de estrés. Incluso la tasa podría ser mayor, debido a que su diagnóstico es complejo para un médico no especialista.
Algunos de los padecimientos provocados por el estrés son una mayor predisposición a enfermedades cardiovasculares y coronarias, infartos agudos al miocardio, obesidad y diabetes. Además, trastornos músculo-esqueléticos por trabajos en posiciones incómodas. En muchos casos también se presentan síntomas como fatiga crónica, dolores de cabeza, musculares y de pecho, insomnio, gastritis, hipertensión, resfriados comunes y presencia de alergias.
Y hay más. Existen implicaciones mentales o psiquiátricas muy complejas de detectar que pueden llevar a un empleado a experimentar irritabilidad, ansiedad, depresión, frustración, sentimiento de soledad, vacío e impotencia, que se reflejan en alteraciones de la conducta en el ámbito laboral.
Fíjate en las actitudes, pues todo comienza con problemas con la autoridad, agresividad,
pesimismo, nula visión hacia el futuro, hostilidad, apatía, cinismo y falta de concentración. El resultado es una disminución en la calidad del trabajo y ausentismo por deterioro de la salud del personal.
Las causas, muchas veces, están en la empresa. Algunas organizaciones, por ejemplo, acostumbran fijar metas inalcanzables, lo que presiona directamente a toda la organización. Al no "rendir" lo suficiente, los empleados aumentan sus horarios laborales y llevan su organismo al extremo de su capacidad. Una práctica recurrente es el "terrorismo mental", que es condicionar constantemente la plaza laboral a los resultados. ¿Alguna vez has usado la frase "si no me cumples te despido"? Este trato orillará a tus colaboradores a los padecimientos mencionados.
Para mejorar la salud de tu equipo, sigue estos ocho consejos:
1. Mejora tu horario de trabajo. Evita que tus empleados se queden más tiempo de su horario. Una jornada de muchas horas interrumpe los ciclos naturales de sueño.
2. Favorece la estabilidad laboral. Aunque te resulte difícil, comunícale que su puesto depende de múltiples factores económicos además de su desempeño, por lo que su seguridad depende de sus resultados.
3. Fija metas razonables. Tu colaborador necesita expectativas laborales claras y alcanzables, dependiendo de su capacidad. De lo contrario, al no alcanzarlas, se sentirá frustrado.
4. Simplifica tu organigrama. Las estructuras empresariales complejas generan ambientes de estrés. Existe un lema que dice: "Demasiados jefes enferman el clima laboral". Es mejor elegir un buen líder.
5. Capacita antes de integrar. Entrena a los empleados desde que ingresan a la compañía. Haz que conozcan por completo sus actividades y herramientas para realizar sus tareas.
6. Organiza juntas de retroalimentación. El empleado que no ve reflejados sus logros -no sólo en salarios- estará insatisfecho. Es clave que se sienta importante e identificado con la organización.
7. Enseña a manejar el estrés. Informa a tu equipo cuáles son los síntomas y sus consecuencias. Diseña y realiza talleres para el manejo del estrés u organiza actividades recreativas esporádicas.
8. Mantén abierto el canal de comunicación. Un buen jefe no es el que se encierra en su oficina, sino el que siempre está abierto a los comentarios de su equipo y tiene la disposición para escucharlos y ayudarlos. El objetivo es que no se sientan solos.
Integrar programas de detección, reducción y tratamiento del estrés es una inversión que a largo plazo traerá beneficios importantes para tu negocio. Busca empresas dedicadas al tratamiento de este tipo de situaciones e incluso solicita una evaluación del estado del ambiente laboral.
Ángel Mauricio Soriano Pérez . Especialista en psiquiatría laboral y medicina farmacéutica. Director general e Investigador de Pharmed Solutions Institute. amsoriano@pharmedsolutions.com.mx
lunes, 8 de junio de 2009
Cómo motivar a tu equipo en tiempos difíciles
Tu personal es el activo más importante de tu negocio. Sigue estos consejos para mantener una actitud positiva.
Frente a una crisis económica, muchos dueños de negocios optan, como primera medida, por un recorte de personal. Es una manera rápida de bajar los costos de operación. Pero esta decisión muchas veces no es la mejor, ya que se ve afectado uno de los principales activos de una empresa: su personal.
Seguramente te preguntarás: ¿cómo hacer crecer tu negocio en medio de una economía deprimida? La clave está en mantener alta la moral entre los trabajadores y, en consecuencia, sostener y hasta aumentar su productividad. Y esto no implica, necesariamente, un aumento en la nómina.
Tus mejores aliados
Blue Fountain Media -una empresa de mercadotecnia y diseño de páginas Web, con sede en Nueva York- necesitaba motivar a sus empleados. Sin tener que invertir un peso, la compañía abrió un foro de reconocimiento público dedicado a los "valiosos" miembros de su equipo.
Así, los logros de los empleados se muestran en un blog y también se invita a cada uno de ellos a fungir como embajadores de la marca en diversas redes sociales en Internet. "Eso refuerza la confianza dentro del grupo y nuestros colaboradores sienten que son propietarios virtuales de la empresa", afirma Alhan Keser, director de Mercadotecnia en Línea de la firma.
"Es fundamental -sobre todo, durante estos tiempos económicos difíciles-, que los dueños de pequeños negocios reconozcan el esfuerzo de sus empleados", dice contundente Cindy Ventrice, autora del libro ¡Alégreles el día! Reconocimientos laborales que funcionan (Make Their Day! Employee Recognition that Works). "Si puedes reafirmar el valor de tus empleados mientras tu compañía está enfrentando dificultades, cuando la suerte cambie no perderás a tu mejor gente", agrega.
Hazles saber que importan
Cuando piensas en cómo reconocer el trabajo de alguien, tal vez lo primero que se te viene a la mente son aumentos de salarios y premios. Pero también hay otras formas de asegurar que los miembros de tu equipo noten lo que realmente valen. Recuerda que casi todo lo que los dueños de pequeños negocios hacen en el lugar de trabajo influye directamente en qué tan valorados o qué tan poco apreciados se sienten los empleados.
Doug Dolan, quien dirige The Rose Restaurant, predica con el ejemplo: "Si me presento en el trabajo como víctima de la complicada situación de la economía, mi equipo asumirá las misma actitud. Por eso, reconozco los avances derivados de la labor diaria y constante de mis empleados, para que tengan siempre presente que trabajan para una compañía que sí los toma en cuenta".
Sin embargo, no todo el reconocimiento se da de la misma manera. Casi todos los negocios utilizan algún grado de "reconocimiento básico" a través de beneficios médicos, un horario de trabajo flexible y premios anuales. La clave está en tener claro cuáles son los incentivos que tus empleados consideran importantes.
Después de platicar con cientos de trabajadores, Ventrice halló que la piedra angular del reconocimiento significativo es, de hecho, la oportunidad. "Un premio puede ser una señal tangible de reconocimiento, pero los empleados ven el hecho de que se les brinde una oportunidad como la señal de que su jefe realmente los valora", explica.
Las oportunidades tampoco tienen que ser costosas; pueden ser tan sencillas como asignar clientes importantes a los colaboradores dignos de confianza o presentarles a una figura clave dentro de la organización. Según Ventrice, también se ha demostrado que a los empleados les parece más valioso cuando son reconocidos de manera individual, que si forman parte de un equipo.
Cuando se trata de reconocer la labor de algún miembro del equipo, el dueño o gerente del negocio es la pieza central. Al respecto, Ventrice habla acerca de la regla 50/30/20: sólo alrededor del 30% del reconocimiento general que reciba un empleado puede tener resultados antes de que se sature. Por lo tanto, 20% puede provenir del negocio (por ejemplo, premios) y el otro 50% debe proceder directamente del gerente o dueño.
Ryan Robinson, dueño de Do Dat Entertainment, aplica la filosofía de que un empleado descontento es un empleado improductivo. "Mantengo a mi gente motivada diciéndole cómo su desempeño contribuye de manera específica al éxito del proyecto. También me aseguro de que cada uno de mis colaboradores sienta que es de gran valor y que forma parte de un gran conjunto", comenta.
En una encuesta reciente que realizó, Ventrice encontró que el 70% de los entrevistados reportó que el reconocimiento más significativo provino de sus gerentes. Por lo tanto, es importante que, antes de agregar uno más a la lista, los pequeños negocios reflexionen sobre cuáles son los esfuerzos que ya han sido reconocidos.
Crea relaciones de calidad
En una empresa pequeña no hay excusa para no conocer a todos los empleados por su nombre, en qué área trabajan y cuáles son sus aspiraciones. "Pero el reconocimiento no funcionará si se carece de relaciones respetuosas", advierte Ventrice.
Puede haber un empleado que tenga una estupenda relación con su jefe y le pida un día libre. Pero cuando el gerente le dice que es demasiado indispensable como para ausentarse, el empleado en realidad lo percibe como un reconocimiento y no como una negativa a su petición. Mientras que otro trabajador que tenga una "pobre" relación con su jefe y que reciba un bono de $1,000, puede ver esta situación como una trampa y preguntarse: "¿Qué estará tratando de sacarme mi jefe esta vez?"
El objeto en sí que se entrega como muestra de reconocimiento es la pieza menos importante del rompecabezas. Una vez que el jefe establezca y consolide una buena relación con sus empleados, resulta tan simple como alentar de manera verbal el comportamiento positivo. Si un gerente se concentra en aquellos que reciben menos reconocimientos y procura identificar qué es lo que hacen bien y reconocérselo, es mucho más probable que esos trabajadores se esfuercen por hacer más cosas bien.
En una encuesta a empleados, Ventrice descubrió que el 57% de los reconocimientos más significativos costaron prácticamente nada, mientras que el 80% implicó un desem-bolso de menos de US$20. Por lo tanto, si buscas recompensar a tu personal por medio de artículos costosos, quizá tu estrategia esté equivocada, ya que como verás, el precio no marca la diferencia.
Algunos dueños de negocios creen que si elogian a alguien, automáticamente esa persona pensará: "Si soy tan bueno, entonces deben aumentarme el sueldo". Es un error. Pero si las cosas cambian para la compañía y ésta empieza a recibir toneladas de dinero sin repartir entre todos los trabajadores, la gente recibirá mensajes contradictorios que le indicarán que en realidad no se le valora.
Reconocimientos y despidos
Los emprendedores pueden confiar en el hecho de que sus empleados están muy contentos por tener un trabajo en estos momentos. Mientras muchas empresas se están viendo forzadas a despedir personal, el miedo recorre el resto de la fuerza laboral. Aunque el miedo es motivador, no crea lealtad ni da lugar a la innovación. Cuando los despidos son inevitables, el trato que se le brinde a los empleados que se van puede significar una gran diferencia para aquellos que se quedan.
Por ejemplo, el día que la compañía de software Remedy se vio obligada a despedir a cierto número de empleados, le dio a la gente la libertad de ir y venir como quisiera y que abandonara la oficina en el momento en que estuviera lista. Así, la empresa no sólo no perdió información clasificada alguna, sino que quienes se quedaron se sintieron optimistas y percibieron que el respeto se había mantenido intacto.
Después de una crisis marcada por una serie de despidos, es importante actuar con la mayor transparencia posible con los empleados que quedan. Seguramente hay muchas preguntas que aún no han recibido respuesta, de ahí que es fundamental que se mantenga abierto el canal de comunicación con tu equipo, a fin de que se sientan valorados.
Para saber si los esfuerzos de reconocimiento están funcionando,
Ventrice recomienda ir directo a la fuente: "Pregunta a tus empleados cómo te estás desempeñando al motivarlos por medio del reconocimiento. En las empresas con más de 30 trabajadores, un cuestionario por escrito puede ser también una buena forma de registrar el avance", concluye.
Frente a una crisis económica, muchos dueños de negocios optan, como primera medida, por un recorte de personal. Es una manera rápida de bajar los costos de operación. Pero esta decisión muchas veces no es la mejor, ya que se ve afectado uno de los principales activos de una empresa: su personal.
Seguramente te preguntarás: ¿cómo hacer crecer tu negocio en medio de una economía deprimida? La clave está en mantener alta la moral entre los trabajadores y, en consecuencia, sostener y hasta aumentar su productividad. Y esto no implica, necesariamente, un aumento en la nómina.
Tus mejores aliados
Blue Fountain Media -una empresa de mercadotecnia y diseño de páginas Web, con sede en Nueva York- necesitaba motivar a sus empleados. Sin tener que invertir un peso, la compañía abrió un foro de reconocimiento público dedicado a los "valiosos" miembros de su equipo.
Así, los logros de los empleados se muestran en un blog y también se invita a cada uno de ellos a fungir como embajadores de la marca en diversas redes sociales en Internet. "Eso refuerza la confianza dentro del grupo y nuestros colaboradores sienten que son propietarios virtuales de la empresa", afirma Alhan Keser, director de Mercadotecnia en Línea de la firma.
"Es fundamental -sobre todo, durante estos tiempos económicos difíciles-, que los dueños de pequeños negocios reconozcan el esfuerzo de sus empleados", dice contundente Cindy Ventrice, autora del libro ¡Alégreles el día! Reconocimientos laborales que funcionan (Make Their Day! Employee Recognition that Works). "Si puedes reafirmar el valor de tus empleados mientras tu compañía está enfrentando dificultades, cuando la suerte cambie no perderás a tu mejor gente", agrega.
Hazles saber que importan
Cuando piensas en cómo reconocer el trabajo de alguien, tal vez lo primero que se te viene a la mente son aumentos de salarios y premios. Pero también hay otras formas de asegurar que los miembros de tu equipo noten lo que realmente valen. Recuerda que casi todo lo que los dueños de pequeños negocios hacen en el lugar de trabajo influye directamente en qué tan valorados o qué tan poco apreciados se sienten los empleados.
Doug Dolan, quien dirige The Rose Restaurant, predica con el ejemplo: "Si me presento en el trabajo como víctima de la complicada situación de la economía, mi equipo asumirá las misma actitud. Por eso, reconozco los avances derivados de la labor diaria y constante de mis empleados, para que tengan siempre presente que trabajan para una compañía que sí los toma en cuenta".
Sin embargo, no todo el reconocimiento se da de la misma manera. Casi todos los negocios utilizan algún grado de "reconocimiento básico" a través de beneficios médicos, un horario de trabajo flexible y premios anuales. La clave está en tener claro cuáles son los incentivos que tus empleados consideran importantes.
Después de platicar con cientos de trabajadores, Ventrice halló que la piedra angular del reconocimiento significativo es, de hecho, la oportunidad. "Un premio puede ser una señal tangible de reconocimiento, pero los empleados ven el hecho de que se les brinde una oportunidad como la señal de que su jefe realmente los valora", explica.
Las oportunidades tampoco tienen que ser costosas; pueden ser tan sencillas como asignar clientes importantes a los colaboradores dignos de confianza o presentarles a una figura clave dentro de la organización. Según Ventrice, también se ha demostrado que a los empleados les parece más valioso cuando son reconocidos de manera individual, que si forman parte de un equipo.
Cuando se trata de reconocer la labor de algún miembro del equipo, el dueño o gerente del negocio es la pieza central. Al respecto, Ventrice habla acerca de la regla 50/30/20: sólo alrededor del 30% del reconocimiento general que reciba un empleado puede tener resultados antes de que se sature. Por lo tanto, 20% puede provenir del negocio (por ejemplo, premios) y el otro 50% debe proceder directamente del gerente o dueño.
Ryan Robinson, dueño de Do Dat Entertainment, aplica la filosofía de que un empleado descontento es un empleado improductivo. "Mantengo a mi gente motivada diciéndole cómo su desempeño contribuye de manera específica al éxito del proyecto. También me aseguro de que cada uno de mis colaboradores sienta que es de gran valor y que forma parte de un gran conjunto", comenta.
En una encuesta reciente que realizó, Ventrice encontró que el 70% de los entrevistados reportó que el reconocimiento más significativo provino de sus gerentes. Por lo tanto, es importante que, antes de agregar uno más a la lista, los pequeños negocios reflexionen sobre cuáles son los esfuerzos que ya han sido reconocidos.
Crea relaciones de calidad
En una empresa pequeña no hay excusa para no conocer a todos los empleados por su nombre, en qué área trabajan y cuáles son sus aspiraciones. "Pero el reconocimiento no funcionará si se carece de relaciones respetuosas", advierte Ventrice.
Puede haber un empleado que tenga una estupenda relación con su jefe y le pida un día libre. Pero cuando el gerente le dice que es demasiado indispensable como para ausentarse, el empleado en realidad lo percibe como un reconocimiento y no como una negativa a su petición. Mientras que otro trabajador que tenga una "pobre" relación con su jefe y que reciba un bono de $1,000, puede ver esta situación como una trampa y preguntarse: "¿Qué estará tratando de sacarme mi jefe esta vez?"
El objeto en sí que se entrega como muestra de reconocimiento es la pieza menos importante del rompecabezas. Una vez que el jefe establezca y consolide una buena relación con sus empleados, resulta tan simple como alentar de manera verbal el comportamiento positivo. Si un gerente se concentra en aquellos que reciben menos reconocimientos y procura identificar qué es lo que hacen bien y reconocérselo, es mucho más probable que esos trabajadores se esfuercen por hacer más cosas bien.
En una encuesta a empleados, Ventrice descubrió que el 57% de los reconocimientos más significativos costaron prácticamente nada, mientras que el 80% implicó un desem-bolso de menos de US$20. Por lo tanto, si buscas recompensar a tu personal por medio de artículos costosos, quizá tu estrategia esté equivocada, ya que como verás, el precio no marca la diferencia.
Algunos dueños de negocios creen que si elogian a alguien, automáticamente esa persona pensará: "Si soy tan bueno, entonces deben aumentarme el sueldo". Es un error. Pero si las cosas cambian para la compañía y ésta empieza a recibir toneladas de dinero sin repartir entre todos los trabajadores, la gente recibirá mensajes contradictorios que le indicarán que en realidad no se le valora.
Reconocimientos y despidos
Los emprendedores pueden confiar en el hecho de que sus empleados están muy contentos por tener un trabajo en estos momentos. Mientras muchas empresas se están viendo forzadas a despedir personal, el miedo recorre el resto de la fuerza laboral. Aunque el miedo es motivador, no crea lealtad ni da lugar a la innovación. Cuando los despidos son inevitables, el trato que se le brinde a los empleados que se van puede significar una gran diferencia para aquellos que se quedan.
Por ejemplo, el día que la compañía de software Remedy se vio obligada a despedir a cierto número de empleados, le dio a la gente la libertad de ir y venir como quisiera y que abandonara la oficina en el momento en que estuviera lista. Así, la empresa no sólo no perdió información clasificada alguna, sino que quienes se quedaron se sintieron optimistas y percibieron que el respeto se había mantenido intacto.
Después de una crisis marcada por una serie de despidos, es importante actuar con la mayor transparencia posible con los empleados que quedan. Seguramente hay muchas preguntas que aún no han recibido respuesta, de ahí que es fundamental que se mantenga abierto el canal de comunicación con tu equipo, a fin de que se sientan valorados.
Para saber si los esfuerzos de reconocimiento están funcionando,
Ventrice recomienda ir directo a la fuente: "Pregunta a tus empleados cómo te estás desempeñando al motivarlos por medio del reconocimiento. En las empresas con más de 30 trabajadores, un cuestionario por escrito puede ser también una buena forma de registrar el avance", concluye.
lunes, 1 de junio de 2009
Líderes exbeltos para las empresas del futuro
Para transformarse en una empresa exitosa, rentable y motivada, es necesario cambiar la mentalidad de las personas y mantener el cambio a través de un liderazgo apasionado.
TBM Consulting Group, en un esfuerzo por ayudar a las compañías a iniciar con éxito su viaje esbelto y para aquellos que han pensado en llevar lo esbelto (Lean) al siguiente nivel -dando un paso adelante hacia la excelencia operativa; y con el propósito de mostrar a las empresas cómo identificar las áreas clave de liderazgo necesario para lograr su máximo potencial: desarrollo, competencia técnica, relaciones y el carácter; presentó hoy en conferencia a Jerome Davis, con el tema "Liderazgo Exitoso y Cambio Cultural - ¿Quién lleva la puntuación?; dentro del marco de ExpoManagement".
"El liderazgo requiere que la iniciativa esbelta sea manejada desde el nivel más alto, involucrando al equipo gerencial. Grandes líderes esbeltos comparten ciertas características que contribuyen a su éxito y el de la transformación Lean. Estas características incluyen conocimiento, credibilidad, visión y pasión. Características que utilizadas por separado no aseguran el éxito", comentó Jerome Davis.
Los líderes esbeltos deben estar apoyados por la alta dirección, incluyendo el CEO. El liderazgo esbelto también debe estar apoyado por un despliegue de políticas a nivel corporativo - este despliegue de políticas son los medios por los que una compañía fija sus objetivos y dirección hacia un viaje esbelto. Una selección apropiada de eventos, apoyo por parte de las áreas de administración y finanzas, así como del piso de planta y la disponibilidad de recursos, son otros factores críticos que pueden afectar positivamente la transformación esbelta.
"Los fracasos existen también, un líder no puede tener éxito si la alta e intermedia gerencia no están comprometidas con la transformación esbelta. Otras fallas incluyen la falta de conocimiento de prácticas esbeltas además de involucramiento pobre entre la alta gerencia, la actitud de que lo esbelto es limitado únicamente a las operaciones, un enfoque más especializado en los ahorros más que en el desarrollo de capacidad de crecimiento, falta de pertenencia a una transformación esbelta, falta de sentido de urgencia y de recursos," agregó Davis.
Entonces, ¿qué es lo se necesita para ser un líder exitoso?
1º. Se tiene que desarrollar una visión corporativa. Misma que creará un carácter de urgencia, un enfoque a la competencia y cómo se relacionan con la supervivencia de la empresa. Esta visión deberá incluir también una estrategia de crecimiento ? utilizando la metodología esbelta para incrementar la cuota de mercado y aumentar las ventas.
2º. Comunicar esta visión por toda la compañía. Un líder esbelto tiene las habilidades comunicativas para comprometer a la alta gerencia, gerencia intermedia y a los asociados en el piso de planta. Los buenos líderes continuamente comunicarán la visión y objetivos para la transformación esbelta. Cambio Cultural Una transformación cultural no es una revolución llevada a cabo por trabajadores descontentos, sino una revolución estimulada por los líderes de la empresa.
Mientras que el trabajo más importante que tiene un líder en su organización es desarrollar a las personas, la creación y sustento de una propuesta de valor convincente para sus clientes, teniendo personal de alto rendimiento a su alrededor, son los ingredientes para el éxito.
Características de una Cultura Esbelta ganadora:
* Cooperativa
* Abierta al cambio
* Respeto hacia los demás
* Enfocada a los clientes
* Metódica, dirigida a procesos
* Decisiones basadas en hechos (no en la intuición)
* Capacitados * Mantiene el cambio
* "Hazlo ahora" Las empresas que aplican de manera exitosa la cultura esbelta comparten algunas características distintivas:
* Sus líderes desarrollan una visión clara, concisa, inspirada y compartida.
* Forman un compromiso sin dañar la visión corporativa.
* Mantienen una comunicación abierta y constante con todos los empleados.
* Se enfocan en el éxito y proporcionan los recursos para asegurarlo.
* Tienen un procedimiento listo que garantiza la implementación exitosa.
* Tienen líderes visibles, activos, apasionados y atentos que ponen el ejemplo. "Un buen líder esbelto cambiará el enfoque de la empresa hacia el futuro.
La compañía ya no perderá tiempo pensando en el pasado, se enfocará hacia lo que puede ser, anticipándose e influyendo en su porvenir. Esto significa intercambiar ideas con sus clientes de manera sincera y continua, para identificar necesidades insatisfechas.
Requiere también enseñar a toda la fuerza laboral a pensar de forma no ortodoxa, con el fin de reconocer y crear oportunidades que beneficiarán tanto a los clientes como a la propia empresa. Y más aún, significa dedicar el corazón y el cerebro a la filosofía esbelta, convirtiéndola en una forma de vida", finalizo Jerome.
Fuente: Infosol
TBM Consulting Group, en un esfuerzo por ayudar a las compañías a iniciar con éxito su viaje esbelto y para aquellos que han pensado en llevar lo esbelto (Lean) al siguiente nivel -dando un paso adelante hacia la excelencia operativa; y con el propósito de mostrar a las empresas cómo identificar las áreas clave de liderazgo necesario para lograr su máximo potencial: desarrollo, competencia técnica, relaciones y el carácter; presentó hoy en conferencia a Jerome Davis, con el tema "Liderazgo Exitoso y Cambio Cultural - ¿Quién lleva la puntuación?; dentro del marco de ExpoManagement".
"El liderazgo requiere que la iniciativa esbelta sea manejada desde el nivel más alto, involucrando al equipo gerencial. Grandes líderes esbeltos comparten ciertas características que contribuyen a su éxito y el de la transformación Lean. Estas características incluyen conocimiento, credibilidad, visión y pasión. Características que utilizadas por separado no aseguran el éxito", comentó Jerome Davis.
Los líderes esbeltos deben estar apoyados por la alta dirección, incluyendo el CEO. El liderazgo esbelto también debe estar apoyado por un despliegue de políticas a nivel corporativo - este despliegue de políticas son los medios por los que una compañía fija sus objetivos y dirección hacia un viaje esbelto. Una selección apropiada de eventos, apoyo por parte de las áreas de administración y finanzas, así como del piso de planta y la disponibilidad de recursos, son otros factores críticos que pueden afectar positivamente la transformación esbelta.
"Los fracasos existen también, un líder no puede tener éxito si la alta e intermedia gerencia no están comprometidas con la transformación esbelta. Otras fallas incluyen la falta de conocimiento de prácticas esbeltas además de involucramiento pobre entre la alta gerencia, la actitud de que lo esbelto es limitado únicamente a las operaciones, un enfoque más especializado en los ahorros más que en el desarrollo de capacidad de crecimiento, falta de pertenencia a una transformación esbelta, falta de sentido de urgencia y de recursos," agregó Davis.
Entonces, ¿qué es lo se necesita para ser un líder exitoso?
1º. Se tiene que desarrollar una visión corporativa. Misma que creará un carácter de urgencia, un enfoque a la competencia y cómo se relacionan con la supervivencia de la empresa. Esta visión deberá incluir también una estrategia de crecimiento ? utilizando la metodología esbelta para incrementar la cuota de mercado y aumentar las ventas.
2º. Comunicar esta visión por toda la compañía. Un líder esbelto tiene las habilidades comunicativas para comprometer a la alta gerencia, gerencia intermedia y a los asociados en el piso de planta. Los buenos líderes continuamente comunicarán la visión y objetivos para la transformación esbelta. Cambio Cultural Una transformación cultural no es una revolución llevada a cabo por trabajadores descontentos, sino una revolución estimulada por los líderes de la empresa.
Mientras que el trabajo más importante que tiene un líder en su organización es desarrollar a las personas, la creación y sustento de una propuesta de valor convincente para sus clientes, teniendo personal de alto rendimiento a su alrededor, son los ingredientes para el éxito.
Características de una Cultura Esbelta ganadora:
* Cooperativa
* Abierta al cambio
* Respeto hacia los demás
* Enfocada a los clientes
* Metódica, dirigida a procesos
* Decisiones basadas en hechos (no en la intuición)
* Capacitados * Mantiene el cambio
* "Hazlo ahora" Las empresas que aplican de manera exitosa la cultura esbelta comparten algunas características distintivas:
* Sus líderes desarrollan una visión clara, concisa, inspirada y compartida.
* Forman un compromiso sin dañar la visión corporativa.
* Mantienen una comunicación abierta y constante con todos los empleados.
* Se enfocan en el éxito y proporcionan los recursos para asegurarlo.
* Tienen un procedimiento listo que garantiza la implementación exitosa.
* Tienen líderes visibles, activos, apasionados y atentos que ponen el ejemplo. "Un buen líder esbelto cambiará el enfoque de la empresa hacia el futuro.
La compañía ya no perderá tiempo pensando en el pasado, se enfocará hacia lo que puede ser, anticipándose e influyendo en su porvenir. Esto significa intercambiar ideas con sus clientes de manera sincera y continua, para identificar necesidades insatisfechas.
Requiere también enseñar a toda la fuerza laboral a pensar de forma no ortodoxa, con el fin de reconocer y crear oportunidades que beneficiarán tanto a los clientes como a la propia empresa. Y más aún, significa dedicar el corazón y el cerebro a la filosofía esbelta, convirtiéndola en una forma de vida", finalizo Jerome.
Fuente: Infosol
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