lunes, 17 de agosto de 2009

MOTIVA Y DIFERENCÍA

Ante una crisis económica, muchas empresas optan, como primer medida, por un recorte de personal. Sin duda, ésta es una manera rápida de bajar los costos de operación, pero ¿será esta la mejor opción?

Hasta hace unos meses, era casi inconcebible pensar que alguien podría igualar el récord de tennis establecido por Peter Sampras en la época de los 90´s al obtener 14 triunfos de Grand Slam.
Justo cuando Roger Federer estaba por romper éste récord, un jugador altamente defensivo, llamado Rafael Nadal, vino a quitarle el lugar #1 del ranking.
Tras esta crisis, de la cual muchos dábamos por terminada la carrera de Federer, y aprovechándose de una lesión de Rafael Nadal, Roger Federer ganó su Grand Slam # 15 y no sólo eso, regresó a ser el jugador #1.

Si bien el deporte y los negocios no son lo mismo, podemos encontrar similitudes asombrosas; tanto en el deporte como en los negocios, la verdadera clave para mejorar nuestra eficiencia y lograr la excelencia es la fortaleza mental.

La clave para hacer crecer tu negocio en medio de una economía deprimida es mantener alta la moral de los trabajadores y, como consecuencia, podremos mantener e incluso aumentar la productividad y la calidad obteniendo diferenciadores para nuestros clientes, ingresar al terreno de economías a escala y así ofertar mejores precios.

Encuentra a continuación algunos factores determinantes para desarrollar esa fortaleza:

LOS MEJORES JUGADORES NO NACEN SINO SE HACEN
Sin duda, los atletas nacen con habilidades y talento innato, de igual forma, los empresarios exitosos deben ser capaces de pensar en forma estratégica y deben tener ese llamado “don de gente”.
Nuestros mejores “jugadores”, entonces, deben tener talento, pero también necesitan de un buen “coach” que logre guiarlos y motivarlos.


APRENDE A SER UN BUEN COACH
Para poder tener los mejores jugadores en nuestro equipo, tenemos que ser buenos líderes; ser nosotros los que diseñen las estrategias y ellos sean los que las enriquezcan y ejecuten, así serán ellos los que reciban los aplausos tras un buen punto o un grito ante una anotación.

PARA LA BUENA EJECUCIÓN DE UNA JUGADA, NECESITA SER ENTENDIDA POR TODOS LOS JUGADORES.
Los objetivos son una imagen que la organización pretende para el futuro, deben ser claros, flexibles, motivadores, coherentes con los valores organizacionales y personales, alcanzables y medibles. Recuerda siempre hablar de forma tal que la meta sea entendida e interpretada de manera correcta, de nada nos sirve hablarle a un empleado de millones de dólares, cuando sólo concibe miles de pesos.

GRITA Y APLAUDE: MOTIVA A TUS JUGADORES.
Debemos motivar al personal en el tiempo adecuado, de manera responsable…ponderar demasiado tiempo el éxito es una distracción, al final, lo que realmente se está celebrando es haber llegado al siguiente nivel de desempeño.
Comparándolo con un partido de tennis, los seguidores aplauden al término de cada uno de los puntos ganados para seguir motivando al jugador, no se esperan al término del partido para hacerlo.

UN COACH NECESITA DE UN JUGADOR Y UN JUGADOR NECESITA DE UN COACH
Todas las actividades, desde intendencia, hasta un puesto directivo, son claves para el buen funcionamiento de la organización. Hazles saber que importan.

Los mejores jugadores destacan cuando las cosas se ponen difíciles, crecen con la presión. En momentos de crisis, debemos sacar a la cancha a nuestros mejores “jugadores”, a los que desean seguir compitiendo, a aquellos que poseen el talento, el conocimiento y las ganas para triunfar.

lunes, 10 de agosto de 2009

7 pasos para resolver conflictos internos

Los conflictos suelen ser muy costosos para una empresa, por lo que la creación de un área dedicada a resolverlos puede generar grandes ahorros.

No existe empresa en el mundo donde todos sus integrantes logren llevarse un 100% bien. Y ante esta inevitable ocurrencia de conflictos, muchas compañías eligen esconderlos bajo la alfombra para que no afecten su imagen.

Por el contrario, poner los conflictos sobre la mesa, analizarlos y tratar de reconducirlos positivamente es la manera correcta de terminar con ellos, o por lo menos, evitar que afecten la productividad.

Una organización inteligente entonces, debería incorporar profesionales en resolución de conflictos, dentro de un sistema alineado en los siguientes pasos:

1. Determinar el conflicto
Identifique cuáles son las partes del conflicto. Como también, cuáles son las áreas y personas involucradas en el deterioro de los indicadores del negocio.

2. Relevamiento y entrevistas
A través de las entrevistas, el área de Resolución de Conflictos debe identificar la fuente de la disputa.

3. Diseño de la resolución
Una vez detectada la fuente, es posible avanzar hacia una negociación o mediación entre los dos gerentes a fin de diseñar, una solución consensuada.

4. Aprobación de la gerencia general
Los gerentes deben aprobar el acuerdo, para asegurarse de que la solución esté alineada con las necesidades de la organización y no únicamente de los trabajadores en disputa.

5. Implementación
Una vez aprobada la resolución, llega el momento de la ejecución.

6. Seguimiento, retroalimentación y ajuste
Luego de algunas semanas de aplicación, se realiza una reunión para verificar los resultados, y en caso de no ser positivos, se repite el proceso desde el punto tres.

lunes, 3 de agosto de 2009

TIPS PARA IMPLEMENTAR TU "PLAN DE CARRERA" EN TU ORGANIZACIÓN

Wayne y Noe definen al "Plan de Carrera" como un “Proceso continuo por el cual un individuo establece sus metas de carrera e identifica los medios para alcanzarlas. Las carreras individuales y las necesidades organizacionales no son cosas separadas ni diferentes. Las empresas deben ayudar a los empleados en la planeación de su carrera para que se puedan satisfacer las necesidades de ambos.”

Un Plan de Carrera es un método aplicable al desarrollo de futuras aptitudes, que se fundamenta en la colocación del colaborador en puestos de trabajo cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para puestos más altos.

Una gran parte de la planeación para el reclutamiento, la selección y la evaluación de rendimiento del talento humano se hace con claras necesidades de la organización.
En un sistema ideal para la planeación y el desarrollo de los Recursos Humanos, los individuos buscarán acoplar sus necesidades y motivaciones con los de la organización para lograr el desarrollo de su carrera en la organización.

Según Schein, el sistema básico puede describirse como integrador de las necesidades del individuo, con los de la organización. El Sistema de Planeación de Carreras deberá considerar adicionalmente que las necesidades de cada individuo así como las de la organización cambian permanentemente.

Los primeros Planes de Carrera adoptados por las organizaciones estaban enfocados de manera rígida con una orientación hacia las necesidades organizacionales.
Ernesto Yturralde recomienda incorporar inclusive a la familia del colaborador, involucrándola directa e indirectamente el procesos para generar una mayor compromiso que permita a todas las partes, alcanzar metas superiores y mejor desempeño.

El primer paso del proceso de los Planes de Carrera, es hacer que los nuevos colaboradores tengan un programa de inducción, el cual debe orientar al nuevo colaborador sobre la forma en que el rendimiento del trabajo contribuye al éxito de la organización y cómo los bienes, servicios y valores agregados que genera la organización, contribuyen al beneficio de la sociedad.

Las evaluaciones de carrera al tener dos caras, debe considerar:

Para la Organización estar preparados para sostener:

· Centros de Evaluación – que desarrollen Facilitadores internos y que a través de ellos se contemplen entrevistas y juegos de negocios.
·
· Pruebas psicológicas – que orienten los intereses y competencias.
·
· Evaluaciones de Desempeño – idealmente con la Evaluación 360°
·
· Plan de Capacitación – para desarrollar sus competencias.
·
· Proyecciones de Ascensos – con la retroalimentación de sus superiores con relación a sus avances.
·
· Planificación del Reemplazo – considerando igualmente el desarrollo para cubrir las posiciones.

Para el Colaborador deberá proveerse:
· Manuales con Descripción de Funciones – para que todos estén claros de sus responsabilidades y alcances de su gestión.
·
· Mapa de Carrera – que consideren las posibilidades de ascenso fundamentados en el organigrama presente y las proyecciones de crecimiento, recalcando que la antigüedad no avala los ascensos.
·
· Sesiones sobre Planificación de Carrera – que se canalicen mediante sesiones de consultoría / coaching / mentoring.

martes, 28 de julio de 2009

La difícil verdad acerca de los despidos masivos

FREEK VERMEULEN
Lunes 15 de Junio de 2009, 11:30:40

Recortar personal siempre ha sido una práctica popular en el mundo corporativo, incluso cuando las empresas no están en problemas. Pero hoy, cuando muchas empresas están sufriendo de verdad, hay cada vez más despidos masivos.


Por esta razón es interesante preguntarse qué nos dicen las investigaciones académicas acerca de los efectos de estas medidas para saber cuándo éstas podrían ser una buena idea.

¿La respuesta? Pocas veces. Normalmente no funcionan. Por ejemplo, los profesores James Guthrie, de University of Kansas, y Deepak Datta, de University of Texas en Arlington, examinaron los datos provenientes de 122 empresas que habían efectuado despidos masivos y analizaron estadísticamente si la medida había mejorado su rentabilidad. La respuesta fue un rotundo "no".
La empresa promedio no se benefició de los despidos masivos, independientemente de la situación y el sector.

¿Por qué los despidos masivos no funcionan normalmente? Primero, como podrá imaginar, esta medida no es exactamente una gran motivación para los sobrevivientes.

Los estudios académicos confirman que por lo general el compromiso organizacional baja tras un programa de despidos masivos y hay un crecimiento marcado de la deserción voluntaria de los empleados. En consecuencia, hacer despidos masivos no es una medida que se debe adoptar ligeramente, al contrario, en lo posible debería evitarse. Pero por cierto, hay veces cuando la situación de una empresa puede ser tan terrible que es necesario recortar personal. ¿Qué pasa en estos casos? ¿Quién podría hacerlo sin acarrear problemas?
Los profesores Charlie Trevor y Anthony Nyberg de University of Wisconsin-Madison decidieron examinar precisamente esta pregunta, y para ello encuestaron a cientos de empresas en Estados Unidos acerca de sus programas de recortes de personal, las tasas de deserción voluntaria y sus prácticas de recursos humanos. Tal como se podría esperar, también descubrieron que para la mayoría de las empresas las tasas de deserción voluntaria aumentaron sustancialmente tras un programa de despidos masivos.

Muchos de los sobrevivientes, elegidos especialmente para conducir a la empresa durante el proceso de recuperación, decidieron ponerle fin a su relación con la firma y buscar trabajo en otro lado. Es una consecuencia desagradable e inesperada para muchas empresas que acaban de despedir a muchos de sus empleados, ¡pierden a más empleados de lo que esperaban! No obstante, los profesores Trevor y Nyberg examinaron qué tipos de empresas no sufrieron el aumento inesperado en las tasas de deserción voluntaria después de experimentar despidos masivos.

La respuesta fue bastante clara: las empresas que contaban con un historial de fomentar prácticas de recursos humanos destinadas a asegurar la justicia y el equilibrio en los procedimientos, como por ejemplo tener un ombudsman para abordar las quejas de los empleados; líneas telefónicas confidenciales para resolver problemas; la existencia de procesos para quejas o apelaciones para los empleados que no pertenecen a los sindicatos, y así sucesivamente, no vieron un alza en su tasa de deserciones tras efectuar despidos masivos.

Al parecer, en empresas de este tipo, los empleados no despedidos sintieron confianza en que los despidos eran tanto justos como inevitables. Asimismo, Trevor y Nyberg descubrieron que las empresas que ofrecen periodos sabáticos pagados, guarderías infantiles en el lugar de trabajo, planes de jubilación con prestaciones definidas y horarios flexibles o fuera de la norma para llegar e irse, tuvieron mucho más éxito en sus esfuerzos por limitar los efectos perjudiciales de los despidos masivos.
Los empleados que sobrevivieron los despidos eran más comprensivos respecto de las razones por las cuales la empresa decidió hacerlos, tenían un mayor compromiso o simplemente encontraban que la empresa era un lugar demasiado bueno como para abandonarlo.

En general, todo esto demuestra que los despidos masivos pueden funcionar, pero sólo cuando existe un historial de un fuerte compromiso hacia los empleados por parte de la empresa. De no tenerlo, si sus empleados sienten que usted está tomando el tema muy a la ligera, demostrarán su descontento abandonándolo, literalmente.
Y es posible que termine perdiendo a más personas de lo que había programado en un comienzo. O, como observó en una ocasión Fortune Magazine, la mayoría de las empresas que hacen recortes masivos, "en lugar de hacerse ligeras y agresivas, se ponen ligeras y cojas".

martes, 21 de julio de 2009

When--and How--to Hire Additional Employees

Need more help for your growing business? Our expert walks you through the hiring process from start to finish.
By David Javitch

As a business owner, one of your most important tasks is workforce management. It's your job to make sure you have the right people--and the right number of people--to keep your company running smoothly. Now let's say your business is growing and you're sensing you need to hire new employees.

How can you really be sure the time is right to bring in additional staff?
There are at least seven common clues:

1. Your employees are working very hard--perhaps too hard--and they're letting you know--or complaining--that they have too much to do. Complaints of this nature aren't uncommon, but your task is to determine if they're legitimate. How can you do that? Try talking to your employees and asking them to validate their concerns of being "overworked." Then look at attendance and productivity indicators to substantiate their claims. If what you find confirms their feedback, then you might decide to reorganize and restructure roles and responsibilities to better deal with the workflow. Or you could use your new knowledge as a guide to hiring additional employees.

2. Employees claim they want to take on more tasks or spend additional time on current ones--if only they had the time.

3. The growth curve for your products or services is increasing, and you identify that as a positive trend, not just a blip on the consumer radar.

4. You see an opportunity for growth and expansion in your industry or related industries, and decide that now's the time to take a calculated risk to expand. But current employees aren't available to assume additional responsibilities.

5. You determine that your employee's existing job skills and knowledge are fine for your company's current level of productivity, but to expand, you'll need either increased skills and knowledge or a new and different set of skills and knowledge.

6. Revenue is at or above target and you project it to continue; other than financially rewarding yourself and/or your employees, you wonder what to do with the increased revenue.

After taking a long, hard look at the state of your business, you decide to expand by hiring additional employees.
But what do you have to take into account and do when adding a new position and a new hire?
First, you need to create a comprehensive, clearly written job description that includes these factors:

· The major and related duties, responsibilities and tasks the employee must perform
· The expected standards of job performance
· The reporting relationships--the people or job title to whom the employee will report and who, if anyone, will report to the new hire
· The financial and fiscal responsibilities and spending limits--if any
· The standards of acceptable behavior
· The working conditions
Besides being used when hiring new staff, this same document is crucial in serving as a basis for evaluating employee performance. If it's too general, non-specific or doesn't adequately reflect what the employee actually does on the job, then it's a waste of your time and effort.

lunes, 6 de julio de 2009

10 actitudes positivas que debe tener un manager

La postura que debe mantener un líder de equipo será vital, pues es importante tener motivado al personal.

He aquí algunos consejos que debe seguir para lograr esto
El trabajo dentro de una empresa debe ser siempre motivado por el líder de equipo.

Los jefes, que están a cargo de lo que se realiza dentro de una compañía, deben preocuparse por incentivar a su personal, para que este se sienta motivado por su trabajo y a la vez su productividad mejore.

Los jefes mal humorados ya pasaron de moda, por lo que la nueva actitud entre los colaboradores debe ser más de confianza y trabajo en conjunto.


En ese sentido, los trabajadores también tiene una opinión de cuál es la actitud que debe tomar un management al momento de liderar. Al menos, según una encuesta realizada por el Centro de Estudios Financieros (CEF), señaló cuáles son las características que debe tenr un jefe, según sus empleados.


“Los resultados del estudio dibujan un retrato robot del jefe ideal como un superior al que no le resulta difícil otorgar su confianza en sus subordinados, es dialogante, los trata con respeto y mantiene siempre una actitud positiva y con voluntad de resolver problemas”, afirma el psicólogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos del CEF, Ángel Fernández Muñoz.


Conozca los 10 comportamientos que más agradan de los jefes:

1.Manifestar confianza en sus colaboradores (48%).

2.Dialogar de forma abierta con sus colaboradores (43%).

3.Transmitir instrucciones con respeto (42%).

4.Intentar solucionar los problemas (39%).

5.Tratar a sus colaboradores como si fueran importantes para la empresa (36%).

6.Exigir razonablemente (36%).

7.Permitir desarrollar las capacidades de sus empleados (35%).

8.Saber delegar (34%).

9.Escuchar y contar con las ideas que aportan sus colaboradores (33%).

10.Reconocer lo bueno y corregir lo malo (32%).


En tanto, el lado opuesto, las cuatro virtudes menos señaladas son:

1.Aprender de sus errores (11%)

2.Explicar los proyectos con detalle (12%)

3.Es justo en la evaluación del desempeño (12%)

4.Premia la imaginación y la creatividad (13%)

10 actitudes positivas que debe tener un manager

La postura que debe mantener un líder de equipo será vital, pues es importante tener motivado al personal.

He aquí algunos consejos que debe seguir para lograr esto
El trabajo dentro de una empresa debe ser siempre motivado por el líder de equipo.

Los jefes, que están a cargo de lo que se realiza dentro de una compañía, deben preocuparse por incentivar a su personal, para que este se sienta motivado por su trabajo y a la vez su productividad mejore.

Los jefes mal humorados ya pasaron de moda, por lo que la nueva actitud entre los colaboradores debe ser más de confianza y trabajo en conjunto.


En ese sentido, los trabajadores también tiene una opinión de cuál es la actitud que debe tomar un management al momento de liderar. Al menos, según una encuesta realizada por el Centro de Estudios Financieros (CEF), señaló cuáles son las características que debe tenr un jefe, según sus empleados.


“Los resultados del estudio dibujan un retrato robot del jefe ideal como un superior al que no le resulta difícil otorgar su confianza en sus subordinados, es dialogante, los trata con respeto y mantiene siempre una actitud positiva y con voluntad de resolver problemas”, afirma el psicólogo y profesor del Máster en Dirección de Recursos Humanos del CEF, Ángel Fernández Muñoz.


Conozca los 10 comportamientos que más agradan de los jefes:

1.Manifestar confianza en sus colaboradores (48%).

2.Dialogar de forma abierta con sus colaboradores (43%).

3.Transmitir instrucciones con respeto (42%).

4.Intentar solucionar los problemas (39%).

5.Tratar a sus colaboradores como si fueran importantes para la empresa (36%).

6.Exigir razonablemente (36%).

7.Permitir desarrollar las capacidades de sus empleados (35%).

8.Saber delegar (34%).

9.Escuchar y contar con las ideas que aportan sus colaboradores (33%).

10.Reconocer lo bueno y corregir lo malo (32%).


En tanto, el lado opuesto, las cuatro virtudes menos señaladas son:

1.Aprender de sus errores (11%)

2.Explicar los proyectos con detalle (12%)

3.Es justo en la evaluación del desempeño (12%)

4.Premia la imaginación y la creatividad (13%)